Kluczowa rekonceptualizacja
Cross-cockpit authority gradient

Cross-cockpit authority gradient

To kluczowy element systemu CRM (ang. CREW RESOURCE MANAGEMENT). To system zarządzania gradientem statusu między członkami zespołu zadaniowego. Został opracowany przez NASA i jest jego wprowadzeniu przypisuje się skokowy spadek iloścy wypadków lotniczych.

Przykład:

Analizy incydentów i katastrof lotniczych są niewyczerpanym zasobem przykładów na to, jak rozmaite kultury trwale upośledzają lub ulepszają parametry naszej osobowości. Specjaliści od CRM (ang. Crew Resource Management, ‡36:35.D) posługują się tytułowym parametrem „wewnątrzkokpitowy gradient autorytetu”. Ta cecha relacji interpersonalnych nazywana jest w innych kontekstach wyjątkowo użytecznym parametrem o nazwie dystans władzy (ang. power distance). W rozmaitych środowiskach pracy autorytet dowódcy czy lidera (ich status w hierarchii) jest regulatorem, który umożliwia i decyduje o jakości wymiany informacji (ang. feedback) między członkami zespołu. Patologie dystansu władzy mogą łatwo zakłócić rytm pracy zespołowej lub zaburzyć zasady obciążania odpowiedzialnością (rozliczalność) członków zespołu.

W czasie analiz przebiegu katastrof stwierdzenie zaburzeń CRM i dystansu władzy to główny obszar zainteresowania śledczych. Czy relacja statusu i władzy pozwalała drugiemu pilotowi na komentowanie błędów kapitana? Czy załogant bał się wygłaszać sugestie co do działań korekcyjnych? Może chodzić o tak krytyczne kwestie jak wymuszenie zgodnej z procedurami decyzji przerwania zejścia do lądowania.

Esencją problemu jest to, że instytucje lub patologie kulturowe nie dopuszczają kontestowania decyzji osób stojących wyżej w hierarchii. Okazuje się, że parametry rozmaitych kultur – czy to w skali narodu, czy jednej korporacji – „podstępnie” blokują realizację procedur bezpieczeństwa. W rezultacie przestaje być możliwa optymalna obsługa produktów technologii lub zarządzanie działalnością decyzyjną.

Samo dostrzeżenie i zdefiniowanie kwestii CRM jest główną przyczyną gwałtownego spadku ilości katastrof lotniczych od lat 90. XX wieku. Ale katastrofy powodowane dysfunkcją przepływu informacji w wyniku kultury regulowania hierarchii zdarzają się do dziś, także w krajach i firmach postrzeganych jako „uporządkowane” i „pierwszego świata”. Przykładem jest katastrofa tajwańskiego lotu GE222 z 23 lutego 2014 roku. Według raportu drugi pilot niedostatecznie kontestował i korygował błędy kapitana. W rezultacie zaniechania interwencji decyzyjnej samolot – lecąc w skrajnie niekorzystnych warunkach pogodowych – zszedł poniżej minimalnej bezpiecznej wysokości i rozbił się przy podejściu do lądowania.

W grę wchodzą elementy kultury grupy etnolingwistycznej, mieszkańców regionu, jak też kultura pracy i kultura bezpieczeństwa firmy. Może chodzić o takie rzeczy jak przyzwolenie na odstępstwa od procedur oraz zatrudnianie osób o mentalności i strukturze nawykowej ukształtowanej sub-optymalnie. Mówiąc prosto… chodzi o zatrudnianie toksycznych małpoludów na stanowiskach władzy.

Wśród krajów, w których wyzwania kulturowe dla szkoleniowców i kadrowców są najwyższe, są m.in. Korea i Indie. Wzorcowym przykładem katastrofy spowodowanej dużym gradientem autorytetu jest Korean Air Cargo 8509 z grudnia 1999 roku. Wynikła ona z wyjątkowo „podkręconych” parametrów kultury: nałożyły się tam wyjątkowo silne hierarchiczne relacje społeczne w Korei, kultura pracy konkretnej linii lotniczej, różnica stażu kapitana i drugiego pilota oraz to, że kapitan był w dodatku emerytowanym wojskowym wysokiej rangi z silnymi nawykami do dominowania nad podwładnymi i biegiem zdarzeń.

Komentarz Autora: